饿了么外卖O2O，如何突破美团这些大巨头的包围？听起来多少有点不公平：饿了么创始人张旭豪和联合创始人康嘉是大学毕业后直接创业，彼时的王兴已经是颇有名气的连续创业者；饿了么团队成员大部分为90后，在加入饿了么之前几无工作经验，而美团在团购时期既已练就一支“地推铁军”，是“千团大战”的胜出者。

饿了么成立于2009年，在外卖领域已整整做了6年，而美团外卖2013年年底起步，却已快速成为与饿了么对抗最激烈的竞争对手。

“你不觉得你多少应该扮演一下弱者或挑战者的角色吗？”基于前述力量对比，《创业家》记者曾如此问及张旭豪。他的回复干脆直接：“不，现阶段，我们应该扮演的是引导行业良性发展的角色，至于未来，饿了么将是千亿美金级别的公司。”

当公众面前略显张狂的张旭豪站在年会舞台上演讲时则已判若两人。此时，赌约已被他抛之脑后，还未张口，就已泪流满面，他几乎是边哽咽边嘶吼着做完了整个演讲。有员工留意到，在张旭豪演讲过程中，台下的康嘉也偷偷用手擦了两下眼睛。

“去年是我创业以来最累的一年。”接受《创业家》记者采访时，康嘉感慨道。团队内有此感受者不在少数。

回望2010年，饿了么创业进入第二年。在一个破旧的民房里面，只有几个人的饿了么团队厉兵秣马于此，大家吃住同行。突然有一天，CTO汪渊激动地从外面冲进来大喊了一声：“王兴又回来创业了！”

那时，他们甚至不知明星创业者王兴即将发力的团购到底为何物，也不知日后两团队将正面交锋，唯一明确的是——“创业不玩命，明天就会死掉。”

巨头进场

2014年1月18日，下午，北京3W咖啡。

美团副总裁王慧文、饿了么联合创始人康嘉与多位同行坐到了一起。他们共同参加的是由i黑马组织的一个以“外卖O2O”为主题的创业沙龙。沙龙现场，参会者爆满。用王慧文的话说：“每个行业在即将爆发时，活动都会异常火爆。”

由团购而外卖，一向低调的美团选择了高调。

早在2013年年底，业内就有消息说，王慧文准备三年砸10亿上一个新项目。那时的康嘉虽已感受到威胁将至，但他没想到的是，在接下来的一年，美团外卖会如此激进、敢于如此烧钱。

进场者不只有他们。

2013年12月20日，阿里巴巴在厦门正式发布了移动餐饮服务平台“淘点点”。淘点点被阿里提到了集团无线战略的高度。在内部架构中，它是一个独立的事业群，由阿里集团CEO陆兆禧直接挂帅。

2014年5月20日，主打中高端白领市场的百度外卖上线。在外卖O2O领域，百度外卖背靠百度搜索和百度地图，试图在餐饮外卖这个刚需品类中抢占一定市场份额。

此外，“到家美食会”、“零号线”、“我有外卖”等创业企业纷纷已获融资。“2014年年初，我们感觉到，餐饮O2O真正的爆发就要来了”，大众点评副总裁姜跃平说，“现在回头看，2014年其实是整个O2O的爆发年。”

一时群雄并起，硝烟弥漫。饿了么、美团最先短兵相接。个中原因似不难理解：对阿里、百度来说，外卖只是他们整个O2O战略的一小部分，而同类后起之秀多羽翼未丰，需力避锋芒以站稳脚跟，但对饿了么和美团来说，这几乎是生死之战。

“T型战略”是王兴2012年初就已在考虑的问题——团购为横，垂直领域为竖。在团购已被消费者普遍接受后，美团决意进军O2O，以期成为未来时代的连接者和行业巨头。作为近几年被创业者和投资人常挂嘴边的词语，O2O已覆盖众多行业，而美团的O2O战略是，在将吃喝玩乐高频品类全力做好的基础上，逐步构建整个O2O生态。

2012年~2013年，借助规模优势，美团先后于电影、酒店两领域迅速打开局面并成功抢占了市场，战绩斐然。继而，王兴将目光投向了外卖。

王兴算过一笔账。按照当下中国13亿人口、一日三餐计算，合起来每日有近40亿次就餐需求，哪怕其中仅有10%来自外卖、每单均价30元左右，日交易额仍可达120亿元，市场规模相当巨大。

餐饮外卖不仅深具潜力，而且足够高频，另有大量想象空间，这一绝佳机会或可引领美团再现团购时代辉煌，怎可拱手让人？很快，美团开始集中优势兵力大举杀入。

反观饿了么，则是另一番场景。成立于2009年4月的饿了么，起点即为外卖。张旭豪从上海交大学生宿舍起步，一路摸索掘进，据称到2013年年底美团闯入前，已带领饿了么团队将国内外卖市场80%以上份额收入囊中。外卖显系饿了么安身立命之本。

在阿里发布淘点点之后，张旭豪去找饿了么B轮投资方经纬创投管理合伙人张颖交流。他记得，张颖对此仅轻描淡写道：“很好，巨头来了，说明你们已经到风口了。”

美团外卖的快速入场，令康嘉压力陡增。“美团被称为小巨头，而这种规模的创业企业绝少有大公司病，而王兴的危机感又一直很重。”康嘉解释称。
恶战一触即发。

美团车轮战

天津创业者毛建强亲身感受到了这场战争的呼啸而至。

此前，毛曾注册推出了一个微信公众平台，凭借他本人在校园市场多年积累的经验，该平台粉丝迅速增加。在此基础上，毛开始尝试通过微信经营校园外卖生意。思路可行，流水增长很快。但到了2014年3月，几乎一夜之间，校园里铺天盖地都是美团外卖和饿了么的海报了。受两企业极具诱惑性补贴的影响，毛建强微信公众平台的外卖客户短短数日流失殆尽，一时颇具人气的生意就这样稀里糊涂戛然终止了。

更为激烈的市场争夺战爆发于2014年9月。每年7、8两月为各高校暑假时段，而大学生订单在餐饮外卖总额中的占比相当高，对于饿了么尤其如此，因此假期对上述两企业均有着休整缓冲的意味。在投资方大众点评的经验借鉴下，饿了么做出了下沉二三线城市的决定，准备迅速扩张，阶段性目标是将业务推至全国300个城市。

方案敲定后，饿了么开始召集全国所有具备新开站点负责人潜质的员工封闭训练。训练周期被浓缩为三天三夜。相关员工在这一高强度“城市经理训练营”上，除个人述职和聆听各业务模块负责人授课分享外，另需参与如拳击比赛等户外活动，以激发狼性。据称，培训期间，此三百多位未来城市经理深受鼓舞、斗志昂扬，不少人彻夜不眠。数日后，他们被派往全国各地。

9月底，美团外卖开始提高补贴额度，饿了么市场份额因之下降。康嘉连夜召集管理团队，现场给各城市经理一一打电话，下达的命令是：饿了么不仅提供补贴，而且补贴数额一定要比竞争对手高1元。此举奏效。三天后，饿了么失掉的市场份额又被追了回来。

“竞争对手觉得我们是年轻的创业团队，在规模和速度提上来后，我们肯定会不适应，想用‘核弹’炸死我们。但他们抛一枚‘核弹’，我们就回抛一次。”康嘉回忆称。

在补贴战后期，饿了么逐步将工作重心放在了优势餐厅占比、优势餐厅交易额占比上面。管理团队就此达成的共识是，在补贴力度上去之后，一定要及时锁定资源，资源锁定后，哪怕对方活动再多，没有商家就没有用户，交易额照样起不来。

在补贴战日渐白热化的同时，饿了么与美团的地面推广战已近贴身肉搏。

2014年10月10日，一篇题为《搞外卖还是黑社会，饿了么全国多地暴力扫街形同黑社会》的文章开始在网上流传。该文称，2014年6月~9月，在西安、重庆、济南、长春、苏州等地，饿了么地推人员多次对美团外卖员工大打出手。与此同时，美团外卖业务负责人沈鹏发布微博称：饿了么创始人康嘉公然煽动员工打人，放言公司包你没事。并附视频链接。点击视频可见，正在为员工做内部培训的饿了么联合创始人康嘉，表述中确有此提法。后饿了么对双方员工冲突及康嘉视频原委分别做出了澄清。

公关战、口水战就此打响。

2014年12月18日，饿了么官方微信《饿刊》发出一篇文章——《美团，请放下拳头，拾起自尊》。该文称，12月17日，饿了么四川绵阳市场部一位女市场人员在从事正常地推工作时遭到美团外卖员工无故殴打，致使鼻骨中断，需住院治疗。文末，作者称：我们在此向美团发声：市场不相信拳头，只相信实力，第一的位置从来都是有能者居之。

在饿了么城市经理孙银的描述中，两企业争斗最紧张时，晚上要四个人轮班，每隔三个小时出去重贴一次已被对方撕掉的海报。

虽则如此，亦有积极一面。在双方跑马圈地过程中，用户得以教育，市场规模迅速壮大。或可从以下数字对比中管窥一二： 2014年4月，饿了么客服中心日均电话量为1100通，及至9月，日均电话量已超过10000通。

外卖单覆辙

这并非饿了么首度直面恶战。事实上，在与美团交锋前，饿了么每进入一个新城市，几乎都会遭遇当地外卖网站的狙击。只是那时当事双方均无任何补贴，就拼一个执行力：对方发一遍传单，我发两遍，对方跑某餐厅十趟，我跑五十趟。但这种策略短期内很难见效，竞争过程又累又漫长。

如何坚持下去？康嘉的回答是：“就靠熬，一点点地熬，通过将各方面优势长时间积累来逐步超越对手。比如说，每天在产品上做一个小改进、在线下执行细节上总比对方更到位一点、在商户端软件体验上不断有提升等。如能这样坚持做下去，往往还没交手，对方就已出现团队内讧、资金断裂等问题，自己死掉了。”

康嘉记得，2012年，北京曾出现过一家名叫“外卖单”的公司，这家公司的背后力量是某知名企业家之子。据称，在偶然用了一次饿了么后，该公子大为赞赏，认定外卖市场大有前途，因此投资数千万成立了一个与饿了么类似的公司。当时该公司曾到饿了么挖人，为目标员工给出的是三倍于饿了么的薪资。

“我们公司的小朋友们听说三倍薪资后都傻掉了，因为之前他们只知道自己是在一家创业公司工作，而外卖不是一件高大上的事情，并不赚钱。”

为应对外卖单的竞争，当时饿了么采取的是战术是“打游击”：只要外卖单于某地祭出补贴大招，饿了么就停止进攻，当对方补贴中止，饿了么立刻将阵地抢回。结果对方真金白银悉数烧光后，收效甚微，最终销声匿迹。

因长期扎根市场，早在O2O概念远未流行时，饿了么团队就已深知，餐厅商户大多有销售额和工作效率两方面需求，饿了么正是通过帮助商户解决这两方面需求来创造价值，而任何一件能够为用户创造价值的事情，都值得去做。

“不要想着消灭竞争对手”，张旭豪说，“创业早期，我们不如对手强大，竞争之下，我们没死。后来我们比它大了很多倍，它依然没有倒闭，网站还在，每天仍有一两百单。”

在张旭豪看来，竞争到最后是竞合，竞合再往后是归零，但归根到底，是要把价值做出来，把产业链做起来。

高速度隐忧

E轮融资发布会前数日，关于饿了么已获新一轮融资的消息早已经传得沸沸扬扬。传言确认后，热评汹涌。

即便O2O市场因已迎来高速发展而备受投资人追捧，饿了么的成长速度也仍令人吃惊：2014年5月，饿了么拿到大众点评8000万美元战略投资，2015年1月18日E轮融资则跃升至3.5亿美元，仅半年多，饿了么估值已从5亿美元暴涨至10亿美金以上。另有传闻称，饿了么估值实已达到30亿美元。不仅如此，饿了么业务覆盖城市也已从年初的不到20个增加到了年底的250个，同期员工规模由200多名增加到了4000多名。

“饿了么应该属于中国互联网历史上增长最快且没有垮掉的公司。”说这句话时，张旭豪提高了音量。

这一速度他们自己也不曾预料。

截至2012年底，饿了么业务只进入了上海、北京、杭州、广州、天津等5个城市。2013年，饿了么新开城市7个，共计12个。扩张缓慢而谨慎。2013年11月，红杉资本领投的2500万美元C轮融资到账后，饿了么提速计划启动。在该计划中，饿了么设定的目标是覆盖全国30个城市。

“现在看来，这一数字连现在的零头都不到。”康嘉感叹。

迅速扩张意味着问题的大量涌现，比如如何制定和把控扩张战略，团队迅速增加后如何进行管理，用户规模暴增后如何解决产品体验和支撑系统问题等。这对一个以30岁以下员工为主的年轻创业团队来说，无疑为巨大挑战。

康嘉对《创业家》记者直言，2014年，饿了么先后两次险些失控，一次是在4月，一次是在9月。

此前，饿了么在城市布局方面有一个重要标准：备选城市高校周边餐厅总量起码要高于十万家。

2014年4月，因有家人住院，康嘉在医院待了两周。在这两周中，他虽无力顾及其他，却恰好借此有了近距离观察外卖市场状况的机会。康嘉发现，美团外卖的城市扩张速度非常快，和饿了么新开城市标准相比，前者的准入门槛要低很多。他开始反思：饿了么是否也应放宽条件加快布局？

家人出院后，康嘉连续数日，驱车考察华东十余个城市。有时，一天要转好几个城市，因此那些天他基本都是在车上度过的。当晚上开车困到不行时，他就将手机置于一边，放些有趣的电影，以便让自己不要睡着。

紧锣密鼓的一圈考察结束后，康嘉的最大体会是，他们原来认为不大可能有市场的地方，其实都有爆发的可能，潜在市场容量巨大。
在参考了淘宝消费数据、大众点评消费数据、专项调研数据等各方面资料后，饿了么重新设定了城市布局标准，并从公司战略高度决定加快城市扩张步伐。

这次“失控”被康嘉称为“创业上的失控”。

城市数量不断增加，团队规模日趋庞大，到2014年9月，饿了么员工总数已达到1000多人。康嘉这时发现，公司里不熟悉的员工越来越多，而且其中很多已无法一一认识。另外，对各地员工来说，饿了么就是一个名词，是一家总部在上海的公司。队伍变大，怎样管理好这些人？以前的工作方法已不再适用。这时，饿了么开始面临“管理上的失控”。

对很多创业企业来说，往往一次失控，整个公司即告崩盘，如此惨痛代价，在早前团购行业中屡见不鲜。康嘉坦言，虽然饿了么内部始终存在着一种高速发展下的不适应，但失控从未真正发生。

“为什么能够把控好？因为我们早有预案。根据定律，这些问题一定会在公司快速扩张时出现。因应对积极，我们已将问题的严重程度降到了最低。”康嘉称。

当然，解决问题的过程并不轻松。在张旭豪看来，员工数量从两百人到两千人，于管理而言，是一道坎，而解决其中每一小环节时涉及到的问题之庞杂，都超乎想象。

逼出来的“发改委”

2014年四五月间，饿了么开始组建内部“发改委”，以协调解决公司扩张过程中可能出现的各类问题。此发改委系抽调各部门业务骨干构成的十人小组，由饿了么联合创始人康嘉直接负责。

发改委出面解决的问题包括：由人员扩张带来的问题，比如用人标准、职级、绩效等，将人事与业务紧密结合；财务、行政、办公场地等职能问题；员工培训、公关战、IT系统对接开发、刷单审计等。

一言以蔽之，各职能部门在企业发展过程中出现的本部门无法顾及到的各类问题，均由发改委整体协调解决。

按照工作流程，问题被发现后，发改委将成立专项小组予以解决，而这些小组逐步成熟后，可发展成为发改委下设的二级部门。当这些小组发展到一定程度，建立起了自己的绩效目标，与公司基础业务产生了一定融合，这时小组成员可直接并入一级部门，以完善公司管理职能。

“很多问题最初无法清晰归类，我们就先把它放入收集箱，由发改委以小组的形式加以解决。在企业发展过程中，如果该小组成熟了，我们可能会把它放出来，并入公司职能，也可能不放出来，作为一个项目长期存在。”康嘉介绍称。在他看来，发改委更像是饿了么的神经中枢。

员工进入发改委，需至少满足以下三个条件：一，价值观非常契合，以便在与各部门接触时，能够完成准确的价值观传递；二，业务非常熟练；三，具备创新或开启新项目的能力。

很多时候，发改委的工作内容就是促进方法论的改进，并为相关问题找到最终解决方案。

在补足公司管理短板过程中，发改委另需解决团队内部信息传递问题。“你能想象吗？公司发展到三百多人时，我们仍在通过邮件进行工作任务的传达和报备。”饿了么资深副总裁罗宇龙感慨称。

在业务仅覆盖20来个城市时，三个大区经理，每人对接其中的几个就可以了，但当城市数量激增至200多个时，大区经理根本对接不过来。为此，康嘉等人通过研究管理学著作，将公司层级改为四层，有效解决了这一问题。

作为发改委成员之一，罗宇龙接到的第一个任务是搭建公司的OA系统。罗宇龙找到供应商，花了一个星期的时间，将系统开发了出来。一开始，员工使用率不高，为此他们想到的办法是，公司发放节日礼品电子券时，员工登陆OA才能领取，一下子，OA使用率提高了上来。

随后，罗宇龙又对邮件列表进行了规范。公司人员调动频繁，最夸张时，曾有员工一个月内换了6个城市。为此，发改委成立了专门小组，以对应解决相关问题。为确保公司信息传达到位，技术团队往往会将微信、邮件等多种方式同时启用。客服部甚至专门开通了114专线，该专线只做两件事：一件是电话通知相关人员，另一件是解答员工疑问。

饿了么一度面临的另一问题是员工的迅速复制和价值观的准确传递。为此，在发改委的组织下，饿了么成立了培训学院。最初，对所有导师而言，最紧迫的工作基本都是准备有关各部门职能、日常业务以及线下拓展等方面的课程。课程开发完成后，有时来不及到线下讲，就直接线上授课。从八爪鱼到YY、QQ视频，他们先后试过不下十几种软件。同样内容每天重复讲，一些导师甚至讲吐了。

最后，没办法，饿了么组建了全职讲师团队。每次新课程包开发完成后，讲师们就分赴全国各地，为员工进行线下授课。目前饿了么培训讲师授课方式为线上线下相结合。

诸如此类问题层出不穷。无论对张旭豪、康嘉还是公司其他高管而言，2014年都是创业以来强化学习、实践最为充实的一年。学习对象不仅包括书本、合作伙伴，更包括竞争对手。阿里的政委体系、美团的数据化管理等都曾被饿了么拿来研究，而作为投资方之一的大众点评，也一直在从各方面对饿了么团队给予支持和帮助。

在热爱体育运动的张旭豪看来，当前创业过程中出现的各种压力似曾相识：“ 当比赛进入到比较艰难、几乎失控阶段时，总会有种喘不过气来的感觉。你只能应对。在这种状态下，你一定要知道，其实对手也没那么舒服，只要把这段扛过去，仍有很大机会获胜。”

探路移动办公

2014年9月底，在饿了么订单暴增、压力最大时，罗宇龙接到过几个员工打来的电话。

电话接通后，抱怨大同小异：“你看我辛辛苦苦跑了两个礼拜，结果公司后台系统连续两次宕机，现在所有老板都不理我了。”

10月8日，饿了么对外宣布，平台日均订单量已从接受大众点评投资时的10余万单增长到了100多万单 。而此时，饿了么产品团队加上技术团队，总共才三十多人。

在接受《创业家》记者采访时，饿了么CTO汪渊直言，那段时间，公司后台系统几乎每隔几天就会面临一次宕机。

“归根到底还是因为技术团队在公司扩张过程中准备不力。如果我们对2014年公司业务爆发性增长有所预见，理应在2013年下半年就已开始储备技术人才和运维人员。”汪渊反思称。

面临同样尴尬局面的还有数据平台。2014年上半年，饿了么数据平台持续被各业务部门吐槽，比如数据刷新速度太慢甚至刷不出来等，原因仍被归结为技术太过落后，无法支撑暴增的数据量。

为解决这些问题，饿了么请来外援支招，并很快引入了大量技术人才。外援来自大众点评和腾讯。就饿了么技术短板的应对之策，外援提供了针对性建议。技术人才来自各大互联网公司，比如IBM、去哪儿、豆瓣、百度、腾讯等。

为优化数据平台，饿了么另引入了一名曾效力唯品会的数据分析人才，后者为饿了么带来了一套完整的大数据打法。该员工入职后，饿了么重组数据团队，在一个月内研发出了一套数据调度系统，搭建起了大数据平台，并在此基础上开始进行相关数据挖掘工作。数据挖掘的内容包括用户偏好、区域性市场投放及产出等。

不能不提的是，饿了么另有两套内部开发且自公司成立之初就已在使用的系统：Walle和Napos。

Walle是饿了么内部员工使用的销售协同CRM软件，主要由地推团队使用。一开始，Walle只具备简单的数据库查询与更改功能，随着公司业务的不断完善，订单处理、订单跟踪、数据统计等模块添加了进来。

Napos则是面向商家的后台管理系统。进入饿了么平台的餐厅都会被要求装上Napos系统，Napos不但是饿了么外卖平台的商家入口，它还可以帮助商家进行全面的订单管理，等于一套联网的餐厅ERP系统。

通过Napos，各餐厅可高效管理外卖订单和网上收银。不仅如此，Napo也可作为一款餐厅后台管理软件，用于处理日常经营数据，帮助餐厅打印小票等。据《创业家》记者了解，对于较为成熟的市场，Napos 的收费是4820 元/年，但对于目前饿了么正在下沉的二三四线城市，Napos均免费供合作餐厅使用。

2013年12月，为了解决短信不稳定的问题，Napos手机版上线。汪渊称，Napos手机版的开发仅用了两天时间，技术团队基于互联网思维先做了它最需要的功能——餐厅接单。餐厅负责人在输入手机号码完成登陆后，就能接收、处理订单了。

在汪渊和康嘉的描述中，无论是手机版Napos还是目前的OA系统，都只是折中方案，未来均应移动化办公。作为Walle的移动版本，2014年9月投入开发、12月正式上线的Eve，已被饿了么寄予厚望。

在康嘉看来，任何问题的处理，都有补救性解决方案和根本性解决方案两种，而一家能够在未来成为伟大公司的公司，其标志就在于，明辨未来方向并毫不妥协地朝着这一方向前进。

“补救性解决方案相对容易落定。为了满足公司的快速扩张，创业者需要使用很多补救性措施。根本性解决方案的得出会有延迟，起效比较缓慢，但这一步一定要走。否则你会发现，在规模上，你可能暂时并未落后，但组织效率等方面或许早已不及竞争对手。这一点很可怕。”康嘉称。

在Eve开发之前，饿了么市场经理的工作流程是：先扫街，收集餐厅名称、菜单等信息，将其抄写到自己的笔记本上，信息收集完成后，晚上回到电脑旁再把图文录入。但这项工作在2015年1月之后已经变得极其简单：市场经理到达餐厅后，只需用手机输入餐厅名称，再把菜单直接上传就可以了。

仍在完善中的Eve,，目前已具备基本的内部沟通、信息传递功能，以及营销层面的手机开通餐厅、数据查看等功能。汪渊及其技术团队正在把市场经理日常涉及到的工作流程逐步迁移到Eve上来。

“从产品质量、产品迭代速度看，目标已经达到了，它已成为一个稳定的、可以持续添加功能的平台。我们现在要做的就是，把日常工作流程迅速迁移上来，使之成为一个开放的内部工作平台。”汪渊说。

张旭豪的感受是，移动互联网正在改变企业的管理方式。在他的设想中，未来任何管理场景都将可以通过手机连接：每个人都是里面的一个节点，在把流程标准化、可监控、可追踪之后，消息的上传下达、任务分派、绩效考核等都可以轻松解决。通过量化数字，可以在后台对每一位员工进行各项工作能力评价，跟踪每一位员工的成长。在这种理想状态下，企业管理成本将被降到最低，工作效率可获大幅提升。

专注外卖梦

创业6年后，饿了么已一飞冲天。

张旭豪还清晰记得，大学毕业那年，团队中有几个人说，如果饿了么能融到资，他们就继续跟着做下去，如果融不到，就选择离开。结果当时融资不顺，好几个人因此离开了。但三个月后，饿了么拿到了融资。

“有些时候，不要限制自己，不要给自己设门槛。”张旭豪说。

外卖生意能做多大呢？这一问题如果在2009年抛给张旭豪或康嘉，他们未必能立刻给出答案。但现在，如果有人再有此问，张旭豪多会这样回复：“以前也经常有人问，一个卖小商品的企业能做多大呢？”

不言而喻，“卖小商品的”企业即阿里，而阿里当前市值仅次于谷歌，已成为全球第二大互联网公司。

就像创业之初马云乐于向别人描述未来电子商务场景一样，张旭豪热衷描述的是另外一个场景：未来的餐厅里，坐下来吃饭的人少了，送外卖的人多了，未来的房子可能已无需厨房，大家每星期有一半的正餐来自外卖。

大学期间，张旭豪收看的电视节目多为财经类，比如赢在中国等，而马云的演讲他曾在电视上听过多次。当时他心里琢磨的是，理想的公司应该是什么样，中国创业者存在哪些问题等。在知晓硅谷之前，他对计算机并无太多好感，他觉得，跟人沟通就好，跟计算机沟通干吗呢？但在了解了乔布斯之后，他对技术和产品产生了浓厚兴趣。

“专注” 是张旭豪一直以来的座右铭，也是他推崇乔布斯的最大原因。在他看来，过去的企业一般是粗放式发展，大家都喜欢谈战略、谈方向，但其实CEO真正要谈论的是小的、细节性的东西，因为未来更重体验，细节会变得越来越重要。他认为，中国餐饮市场足够大，但互联网化程度非常低，饿了么要解决的问题还有很多，未来仍有很大上升空间。

在张旭豪的规划中，饿了么下一步的战略重点有三个：一是尽快而多地持续获取订单，掌握外卖领域垄断性市场份额，除了已经渗透较深的高校市场外，还要发力白领市场；二是构建以自有物流为中心、以社会化物流为辅助的物流平台，让更多餐厅能够提供外卖服务；三是开拓更多的支付场景。

自有物流是饿了么在2013年年底就已启动的项目，主要提供中高档餐厅的外卖自配送服务，名为“品牌馆”。

品牌馆的创立，基于当时饿了么管理团队的以下两方面考虑：一方面，随着业务的不断发展，在高校用户之外，白领用户规模也在持续扩大，而且用户对外卖服务的要求已越来越高，但国内很多餐厅并不提供外卖服务。另一方面，对于饿了么来说，如能将完成交易的必备环节掌握在自己手上，商户离开饿了么就无法继续与客户达成交易，那么他们对饿了么的依附程度会更高。

张旭豪认为，在O2O战场上，在比拼价格和执行力之外，自建物流十分重要，后者相当于为企业构筑了一道护城河。

2013年下半年，时下饿了么品牌馆负责人李立勋先是跳到行业里面的一家公司送了一段时间外卖，了解了自配送物流的整个流程，比如怎么谈项目、怎么分配订单、怎么跟商家结算等。2014年4月，他开始在上海领衔组建饿了么物流团队。

最开始，团队几位负责人天天在办公室面试，告知新员工饿了么接下来要做哪些事情，并从头培训如何群餐、如何收钱、如何放置外卖等，以便把这件事情跑起来。2014年10月，品牌馆在北京、上海全面开战，月营收增幅均超过百分之百。目前，饿了么在北京、上海共有站点80多个。

“在市场大热时，一定要做前期准备，一定要构筑自己的护城河。如果我们没有在2014年4月就已开始组建自己的物流团队，现在就会很被动。”李立勋对《创业家》记者说。令他稍感焦虑的是，由于扩张速度太快，北京有些站点，服务质量跟不上。接下来，他的工作重心是对物流服务进行更为严格的培训和把控。

张旭豪认为，在物流业，餐饮配送要求最高，涉及到方方面面的细节，需要不断完善。饿了么更大的构想是，搭建以自有物流为中心，社会化物流为辅助的智能化物流平台，在更多城市为更多用户提供同等服务。此外，除餐饮外卖，饿了么另可能提供更多社区化服务，为城市解决最后一公里的物流问题。

“2015年可能是中国外卖市场竞争最激烈的一年，但同时我坚信，也将是饿了么发展速度最快的一年。”张旭豪称。

张旭豪的信心其来有自。在他看来，饿了么是目前国内外卖垂直领域现金和资源储备最充足的团队，而且团队会将全部精力和资源投入到该领域当中。

“当一家公司有了很多资源以后，做很多事并不难，但难就难在即便有了资源仍能保持克制和高度专注。”张旭豪称。

在饿了么刚起步的2009年，曾有人向张旭豪提了一个建议：学校有洗衣店、水果店、蛋糕店，平台做大后，这些都可以整合进来。张旭豪回答说：“我们现在只专注做外卖，其他事情不考虑。”
那时的饿了么团队，仅有四个人，他们租了一间破旧的办公室，每天工作到后半夜，心灵鸡汤是他们能够坚持下去的重要原因之一。比如他们曾这样自我打气：创业不是为了赚钱，而是为了改变世界。
如今，张旭豪已为改变世界这一梦想找到了更为具体的表达：“到2016年，我希望在每一个十字路口，都能看到饿了么配送员，我们要成为城市‘最后一公里’的毛细血管。”